MENU

managementsysteem.png

U bent verantwoordelijk gemaakt voor het opzetten of verbeteren van het managementsysteem binnen uw organisatie. Maar wat nu?  In dit blog verduidelijken we de definitie van het managementsysteem en gaan we in op belangrijkste stappen die bij het opzetten van een managementsysteem komen kijken.

Maak een succes van alle aspecten in uw functie als KAM-functionaris -  Download de KAM-gids [Ebook]


Wat is nu eigenlijk een managementsysteem?

Onder een systeem, systematiek of managementsysteem verstaan we eigenlijk niets meer of minder dan een reeks afspraken voor beleid en maatregelen. Het systeem is geen statisch document maar een systematische benadering van beleid en maatregelen die de basis vormt voor continue verbetering. De Plan-Do-Check-Act of PDCA-cyclus is hierbij een belangrijk hulpmiddel.

pdca-in-managementsysteem.png

U bepaalt als KAM-verantwoordelijke in overleg met de directie de omvang en inhoud van het systeem. Managementsystemen kunnen voor uiteenlopende thema's worden ingezet, zoals voor Kwaliteit, Milieu, Voedselveiligheid, of Arbo. Die thema's zijn daarin geen op zichzelf staande management-onderwerpen, maar moeten onderdeel zijn van uw bedrijfsvoering. De onderwerpen kunnen qua omvang van elkaar verschillen naarmate uw organisatie meer waarde hecht aan het één of het ander, maar vormen samen wel één geheel.

management-onderwerpen.png

In veel organisaties worden deze onderwerpen los van elkaar “beheerst”. Dat
leidt alleen tot versplintering en inefficiëntie. Door deze versplintering ervaren
veel bedrijven een systeem als een administratieve last.

De samenstelling van het managementteam van uw organisatie verklapt mogelijk al aan welke onderwerpen in uw KAM-systeem de meeste waarde wordt gehecht.

First things first: KAM inkopen of zelf doen?

Om Kwaliteit, Arbo en Milieu in uw organisatie goed te kunnen beheersen wilt u natuurlijk een vliegende start maken met een te implementeren systeem. U zult in dit geval moeten afwegen of de toegevoegde waarde van KAM-advies u kan helpen voor u begint met implementatie van het managementsysteem.

 

Stap 1: Commitment van management en directie

Het woordje management zit natuurlijk niet voor niets in het woord managementsysteem. Niet zozeer het implementeren maar vooral het handhaven van een managementsysteem zonder voortdurende ondersteuning van het management is vrijwel onmogelijk. 

De drijfveer voor het gaan behalen van een certificaat of het borgen van managementonderwerpen kan natuurlijk aanwezig zijn bij de directie. Maar dit betekent nog niet dat er ook de commitment is voor hun aandeel en verantwoordelijkheden binnen het managementsysteem.

Uit de volgende stappen zal duidelijk blijken waar verwachtingen liggen van het management en de directie in het managementsysteem. Dit betekent dat u zich idealiter voor het plannen of uitvoeren van het managementsysteem al bezig houdt met het creëren van draagvlak en het managen van verwachtingen bij de directie. 

 

Stap 2: Uw rol duidelijk communiceren

Als u toch bezig bent, bespreek dan ook vooral waar uw rol in KAM begint en ophoudt. Het is niet de bedoeling dat alles wat maar een beetje verband lijkt te houden met KAM op uw bord komt te liggen. 

Voor uw functie in KAM is het daarom van belang om samen met de directie te definiëren wat de rol en verantwoordelijkheid van de KAM-coördinator is. Zo voorkomt u niet alleen dat de zaken waar u zich daadwerkelijk op zou moeten focussen verder onder druk komen te staan, maar zorgt u er ook voor dat collega’s die verder van de managementlagen vandaan staan begrijpen wat uw rol inhoudt. Door de rol duidelijk te definiëren, kunt u ook duidelijker communiceren.

U kunt eenvoudig waarnemen of die afstemming in uw organisatie goed verloopt: loopt u een stuk harder dan de verantwoordelijke afdeling om een maatregel door te voeren, dan weet u dat het tijd is voor een gesprek met het management van de organisatie.

Stap 3: De context van de organisatie bepalen

De basis van een goed systeem is dat het altijd aansluit bij de doelstellingen voor de belangrijkste management-onderwerpen die de directie voor ogen heeft. In deze fase bepaalt u de context van de organisatie. Hierin beschrijft u de variërende factoren die zowel een positieve als negatieve invloed kunnen hebben op het behalen van die doelstellingen. Het is belangrijk om de unieke context van uw organisatie te begrijpen en beschrijven voordat u opvolgende stappen gaat nemen.

U kunt bij het bepalen van die organisatiecontext denken aan externe factoren als ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving, de economie, technologie, concurrentie in de markt. U kunt deze bijvoorbeeld in kaart brengen aan de hand van een DESTEP-analyse. Maar denk ook aan belanghebbenden (externe) partijen die iets vinden van uw organisaties of bepaalde verwachtingen hebben, zoals medewerkers, klanten, partners, toezichthouders, leveranciers en de maatschappij in het algemeen.  

Bij interne factoren kunt u denken aan het producten- of dienstenaanbod, organisatiestructuur, rollen en verantwoordelijkheden, cultuur, kapitaal, tijd, mensen, processen, systemen en technologieën.

Het is aan u om te doorgronden welke onderwerpen en omstandigheden invloed kunnen hebben op uw organisatie, doelstellingen, processen, producten, diensten of klanten en hoe u uw systeem daar op inricht.  Veel organisaties maken hiervoor gebruik van managementmodellen als de eerder genoemde DESTEP-analyse, SWOT-analyse of het 5-krachtenmodel van Porter, maar ook brainstorm-sessies met het managementteam kunnen al veel waardevolle informatie opleveren.

U legt de context van de organisatie zodra deze duidelijk is vast. Omstandigheden veranderen en dus zult u wel voortdurend de context van uw organisatie in de gaten moeten houden en mogelijk bijsturen.

Is het doel van de directie om enkel het certificaat te behalen, dan zal uw werk dus ook vooral in het teken staan van het voldoen aan de (minimum)eisen in de norm. 

Stap 4: Identificeer de GAP's met een GAP-analyse, de basis voor het opzetten of verbeteren

Goed nieuws: Uw managementsysteem hoeft niet van de grond af aan te worden opgebouwd. Het is de bedoeling dat het systeem uw organisatie ondersteunt, niet dat  uw organisatie vanwege het invoeren van het systeem ineens anders gaat werken.

U hoeft daarbij het wiel niet opnieuw uit te gaan vinden voor ieder onderdeel van het systeem. U combineert en structureert aanwezige en ontbrekende informatie en vult aan door te toetsen op kaders voor risicobeheersing, normeisen en wetgeving.

Het vaststellen van het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie, kan u vervolgens helpen in kaart te brengen welke stappen genomen moeten worden om de gewenste situatie te bereiken. Dit doet u met een GAP-analyse. Deze aanpak kunt u voor uiteenlopende onderwerpen hanteren.

gap-analyse.png

Hoe u van de huidige naar gewenste situatie komt voor de verschillende aspecten in uw systeem laat u tot uiting komen in uw projectplan en implementatieplan.

 

Stap 5: Het projectplan en het implementatieplan

Uw projectplan omvat de gehele omvang van het opzetten van het systeem, inclusief de middelen die daarbij komen kijken. Het implementatieplan draagt er zorg voor dat iedere te nemen stap bijdraagt aan het behalen van de gestelde doelen. De planning - inclusief deadlines voor het opvolgen van de GAP’s - biedt u en belanghebbenden in de organisatie het overzicht en een stok achter de deur om binnen de gewenste termijn tot het eindresultaat te komen: een systeem dat voldoet aan zowel de eisen van de organisatie en de eisen in de norm.

projectmanagementplan.png

Een valkuil van een dergelijk plan kan zijn dat dit vanachter een bureau
wordt samengesteld en aan de organisatie wordt gepresenteerd als zijnde
het eindresultaat. Dit kan, maar hoeft niet altijd te werken. Een systeem is pas geïmplementeerd wanneer mensen er mee werken en moet dus iets van de gehele organisatie zijn.

Beschouw het implementatieplan  niet als de absolute waarheid. Deze dient als plan van aanpak dat richting geeft aan de te nemen stappen om tot de gewenste situatie te komen. 

Stap 6: Processen identificeren en beschrijven

Onder een proces verstaan we het verloop van een activiteit in uw organisatie, waarin input wordt omgezet in output. U dient in eerste instantie voldoende informatie in te winnen over processtappen om deze te kunnen (beschrijven en) beheersen.

Dat betekent niet dat u die hele processen moet beschrijven of vastleggen. Het in kaart brengen van die processen kan wel bijdragen aan het inzichtelijk maken hoe processen verlopen. Houd scherp dat het doel is om processen te beheersen (en verbeteren), niet het in kaart brengen van die processen. 

Over het documenteren van processen en werkinstructies

Er zijn altijd veel discussies over de zin en onzin van documenteren. Wat nog wel eens wordt vergeten, is dat een gedocumenteerde procedure het werk van de mensen op de werkvloer kan belemmeren, terwijl deze de samenwerking tussen medewerkers eigenlijk zou moeten vereenvoudigen.

Het voornaamste is dat de uitvoering van processen volgens de gemaakte afspraken in de hoofden van de medewerkers zit, of dit nu op papier staat of niet. Lopen zaken gesmeerd dan is er ook niet direct een aanleiding om te documenteren.

Stel tijdens een interne audit eens de vraag aan uw collega’s of procedure A of
B hen wel écht helpt in hun werk.

U dient dus  af te wegen of het vastleggen van processen praktijkgericht en efficiënt zal zijn. Hoe meer nadruk u hierop legt, hoe eenvoudiger het is om de mensen mee te krijgen. Moet u vanuit een normeis toch zaken vastleggen, overweeg het dan  eens op een laagdrempelige en toegankelijke manier te doen voor de mensen die het proces uitvoeren. Vastleggen betekent niet letterlijk dat u zaken in een document of handboek hoeft te zetten, dat vervolgens alleen maar tijdens een audit uit de kast komt.

Denk bijvoorbeeld ook eens aan vastleggen van een werkinstructie met video.

Wanneer de uitdagingen en dwarsverbanden onder de motorkap helder zijn geïdentificeerd en beschreven, kan de directie en het management de juiste beslissingen nemen wanneer dit nodig is.

Over documentbeheer

Zorg na het beschrijven van processen dat documenten actueel, bruikbaar en beschikbaar zijn. Juist ook de beperking van toegankelijkheid (informatiebeveiliging), privacy-aangelegenheden of mogelijkheid tot wijzigen is een actueel risico voor veel organisaties en een vaker voorkomende eis in normen. Een valkuil is dat er meerdere versies van documenten in een organisatie rond gaan zwerven doordat documenten op verschillende manieren toegankelijk zijn.

Zorg dat het altijd duidelijk is waar de definitieve en actuele versie van een document te vinden is, dat deze versie goed identificeerbaar is, en dat u de wijziging van documenten en de beveiliging tegen wijzigingen goed beheersbaar maakt.

Stap 7: Vaststellen van de werkelijkheid met audits

Alle onderdelen van het managementsysteem dienen te worden getoetst. U zult continu uw oor te luister moet leggen bij de werkvloer om te ontdekken hoe het er in de werkelijkheid aan toe gaat. Lees: Of afspraken dus worden nagekomen.

De managementtools bij uitstek hiervoor zijn interne en externe audits. Een belangrijke eis daarbij is dat dit op een systematische manier gebeurt: op basis van het beleid, de doelstellingen en de visie van de organisatie.

De richtlijn NEN-EN ISO 19011 gaat dieper in op de vereiste vaardigheden,
competenties en invulling van audits. Hiermee kunt u dus inzicht
verkrijgen op welk vlak uw organisatie zich kan gaan ontwikkelen om
audits beter uit te kunnen voeren.

 

Stap 8: De directiebeoordeling

De directiebeoordeling, ook wel management review genoemd, is de beoordeling van de effectiviteit van uw systeem door het topmanagement van uw organisatie. Directiebeoordelingen zijn nuttig om te zorgen dat het management stilstaat bij de algemene prestaties van de organisatie (en het systeem) door naar het grote plaatje te kijken. Als blijkt dat in de praktijk veel afspraken niet worden gevolgd, dan mag de directie concluderen dat het aansturen van de organisatie, beleid of de systematiek niet effectief is en er maatregelen moeten worden genomen.

U moet de directiebeoordeling niet zien als een rapport, maar als de erkenning van de effectiviteit van de managementactiviteiten door het management. 

Het uitvoeren van de beoordeling is de uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van uw directie. Desondanks wordt de directiebeoordeling vaak gezien als een verplichting vanuit een norm. De uitdaging ligt in het management laten inzien dat de directiebeoordeling van toegevoegde waarde is. U kunt de voorbereiding, analyse van prestaties, andere geschikte inputinformatie en vastlegging voor uw rekening nemen. De input voor de directiebeoordeling kan komen vanuit  processen binnen afdelingen maar bijvoorbeeld ook vanuit audit-resultaten.  

Stap 9: Certificering?

Certificering is weliswaar geen noodzaak, maar het kan u wel veel commerciële voordelen opleveren richting uw bestaande en potentiële klanten. Bovendien is het de kers op de taart en de bekroning van uw werk. Is uw managementsysteem helemaal ingericht en heeft u alle stappen genomen die een norm eist. Dan kunt u overgaan tot certificering.  Een externe auditor van een onafhankelijke certificatie-instelling stelt in dit geval vast of uw organisatie aan de te certificeren norm voldoet en waar eventuele tekortkomingen in het KAM-systeem het behalen van het certificaat in de weg staan.

Maak van ieder aspect in uw baan als KAM-coördinator een succes

De lengte van dit blog geeft al aan; bij het succesvol opzetten of verbeteren van een managementsysteem wordt er ontzettend veel kennis en kunde van u gevraagd. En het systeem is nog maar het begin! In de Gids voor het succes van de KAM-coördinator bespreken we alle aspecten van het vakgebied in één document. Zodat u scherper bent op alle factoren die bepalend zijn voor het behalen van uw doelstellingen en de toegevoegde waarde van uw KAM-functie bewijzen.

Download de gids voor het succes van de KAM-coördinator hier.

Maak een succes van uw rol in KAM en download de Gids

Onderwerpen:

KAM-advies Kennis van KAM Alle onderwerpen Certificeren KAM-vaardigheden

Auteur

Deel deze pagina

Algemene vragen en opmerkingen

Tüv kantoor

TÜV Nederland

0499 - 339 500

Voor al uw algemene vragen en opmerkingen