TÜV Nederland viert in oktober het 40-jarig jubileum. Een mooie mijlpaal, waar ook Edwin Franken, Managing Director, trots op is. Met hem blikken we terug en kijken we vooruit. Hoe is TÜV Nederland de afgelopen decennia gegroeid en welke ambities zijn er nog?
Sinds wanneer bent u werkzaam binnen TÜV Nederland?
Sinds 2002. Daarvoor werkte ik bij een opleiding- en examenbureau. Ik ben gestart als manager IT-services, heb daarnaast ook een tijdlang ISO 9001 audits gedaan voor grotere accounts en ben via diverse functies uiteindelijk sinds 2015 officieel Managing Director van TÜV Nederland.
Welke trends/ontwikkelingen in certificering- en keuringland zijn er de afgelopen jaren allemaal voorbij gekomen?
We zien dat onze markt al heel veel jaren flink aan het groeien is. Het aantal certificaten en inspecties nemen toe, er is forse behoefte aan de activiteiten die wij leveren. Wat ook interessant is, is dat certificering bijvoorbeeld redelijk onafhankelijk is van hoe het ervoor staat met de economie. Als het slechter gaat met de economie, wil een bedrijf zich onderscheiden met een certificaat en als het goed gaat, is er juist weer geld om je als bedrijf te onderscheiden door middel van een certificaat. Wat ook meespeelt bij certificering is dat het verkrijgen van een certificaat een redelijke investering is, het behouden is daarentegen een kleinere investering. Oftewel, als een organisatie gestart is, blijven ze vaak continueren wat ons langdurige relaties oplevert. We zien in ons computersysteem dat heel veel klanten al 20 jaar klant bij ons zijn. Dat is wel heel bijzonder.
Bij inspecties is er juist weer een forse groei geweest van het aantal markten. Als we bijvoorbeeld kijken naar liften, dan zijn wij na de liberalisering van de liften-markt, ook in deze markt gestapt. Inmiddels hebben we 30 inspecteurs en kunnen we stellen dat we succesvol deze markt betreden hebben. Maar behalve privatisering zien we ook nieuwe markten ontstaan, zoals de opkomst van zonnestroom installaties. Vanwege het brandrisico is er een marktbehoefte naar inspecties hiervan. Zo zijn er continu nieuwe ontwikkelingen in de markt. De Wkb (Wet Kwaliteitsborging Bouw) is ook zoiets. Eigenlijk speelt dit verhaal al 20 jaar, maar afgelopen jaar zijn we erin gestapt. Ik hoop dat we bij ons 45 of 50 jarig jubileum erop terug kunnen kijken en zien dat het goed is dat we daar ingestapt zijn.
Hoe komt het dat TÜV Nederland altijd goed is meegegaan in die ontwikkelingen?
Vaak zijn veel ontwikkelingen ‘toevallig’ gegroeid. De focus op het MKB bijvoorbeeld kwam omdat we daar heel succesvol in waren en onze mensen het beste in die cultuur pasten. Nu zien we door organisatieveranderingen, ook vanuit Duitsland, dat we ons sinds een aantal jaren juist meer gaan focussen en meer gaan profiteren van ons internationale netwerk.
Kortom, we hebben wel eens de koers verlegd. Of er vanaf het begin meteen een duidelijke strategie was, weet ik niet. Toen ik binnen kwam was het de gouden tijd van certificatie. De afdeling sales zat bij de telefoon te wachten totdat die begon te rinkelen, de offerte werd aangevraagd en we hadden een klant. Van marketing hadden we nog nooit gehoord. Dat is heel anders nu. Toch is het ons gelukt om te groeien, met name door de sterke merknaam, de goede audits, klantgerichtheid en goede mensen die we binnen haalden. Absoluut niet omdat we een goede salesorganisatie hadden. We lieten juist kansen liggen.
Onze huidige organisatie is veel pro-actiever en ondernemender op het inspelen van marktontwikkelingen. Al kunnen we wel zeggen dat het 40 jaar geleden starten met systeemcertificatie zeker een bepaalde mate van pro-activiteit is.
Wat zijn de grootste veranderingen binnen TÜV in de afgelopen 40 jaar?
Een belangrijk kantelpunt in de geschiedenis van TÜV Nederland heeft in de periode 2008-2009 plaatsgevonden. Lex Boon werd toen aangesteld als Managing Director en heeft toen kritisch gekeken naar de organisatiestructuur. We bestonden toen uit vijf Business Units; certificatie, inspectie, training, persoonscertificatie en radiation protection. Er is toen besloten om afscheid te nemen van drie van de vijf business units. Door meer focus te leggen op de twee overgebleven units, certificatie en inspectie, is TÜV Nederland sterk gaan groeien. Dit had ook een efficiëntieslag tot gevolg. Dat zien we al als we alleen maar kijken naar liftinspecties. Als je ongeveer vijf inspecteurs hebt over heel Nederland, dan heeft elke inspecteur een enorme reisafstand. Nu hebben we 30 inspecteurs en is de reistijd beperkt, ook tussen inspecties. Zo kunnen we meer inspecties doen op één dag.
Door die uitbreiding in personeel zijn we als organisatie ons ook verder gaan professionaliseren. Zo kwamen er stafafdelingen, zoals HR en Financiën. Uiteindelijk leidde die focus vanaf 2010 tot juist weer uitbreiding van onze activiteiten, maar dan wel in de certificering en inspectie. Die verbreding is het afgelopen jaar wel belangrijk gebleken met Corona. De ene afdeling wordt heel erg geraakt door Corona, de ander is stabiel en weer een andere afdeling groeit. Zo blijven we als organisatie toch stabiel en groeien we door.
Hoe is TÜV Nederland veranderd sinds u aan het roer staat?
Er zijn een paar projecten die er voor mij uitspringen. In 2016 heb ik het Competence Center Amusementspark opgezet. In onze moederorganisatie in Duitsland werd erkend dat we in Nederland succesvol zijn in attractieparken. Dus werd ons gevraagd een wereldwijde Competence Center op te zetten. De bedoeling was om deze activiteiten in andere landen ook meer te ontplooien, kansen daar te pakken en eventueel mensen op te leiden. In dit project was er ondersteuning vanuit het hoogte niveau. Onze TÜV NORD CEO dr. Stenkamp was erg betrokken en heeft ook samen met ons meerdere parken bezocht.
We zien dat we door dit project enorme stappen hebben gezet en in veel meer landen voet aan de grond hebben gekregen op het gebied van attractiepark-inspecties. Dit initiatief toonde aan dat internationale samenwerking binnen TÜV NORD loont.
Daarnaast zijn er diverse overnames geweest. In 2018 namen we een aantal afdelingen van Vinçotte over; kranen, werkmaterieel, speeltoestellen, attracties en e-inspecties. Die laatste was nieuw voor ons. Maar deze afdeling is inmiddels al verdrievoudigd en heeft enorm veel potentie.
In 2019 namen we Qualitatis over. Wat ook weer zorgde voor een uitbreiding van ons portfolio. We merkten dat de diensten van Qualitatis goed aansluiten bij onze VCA en VCU klanten. Bovendien passen de financiële inspecties en het type klanten goed bij ons. Het doel was om met de overname van een kleine organisatie actief te worden op deze markt. We zien nu dat het goed uitpakt en dat de groei vorig en dit jaar doorzet.
En een heel tastbare verandering is de verhuizing van Best naar Son en Breugel in 2018. In Best hebben we 19 jaar gezeten, maar we waren inmiddels uit ons jasje gegroeid. Ook tekenend voor de groei die TÜV Nederland heeft doorgemaakt.
Wat is, volgens u, TÜV Nederlands hoogtepunt van de afgelopen 40 jaar?
Die omslag in 2008 en 2009, waar ik het eerder over had, is echt wel een hoogtepunt. Toen we daar middenin zaten hadden we dat onvoldoende in de gaten. Pas na aantal jaar weet je immers of de keuze succesvol is. In veel gevallen is dat wel zo gebleken.
Daarnaast zijn voor mij de start van nieuwe activiteiten, opzetten van nieuwe afdelingen en overnames altijd hoogtepunten. Maar ook de professionalisering van onze stafafdelingen. De afdeling HR is in een aantal jaar stevig neergezet, maar ook de financiële afdeling staat als een huis. En ook met onze marketing strategie laten we zien dat we goede visie kunnen implementeren en er succesvol in kunnen zijn.
Waarin is TÜV Nederland juist niet veranderd?
Voor ons is onafhankelijkheid en onpartijdigheid heel belangrijk. Daarin zijn we al die jaren onszelf gebleven. Er is heel vaak discussie geweest of er een adviestak opgezet moest worden. Daarvan is echter altijd gezegd dat we dat niet gaan doen; onafhankelijk beoordelen blijft onze kernactiviteit. In mijn optiek is dat ook een van de sterke punten van TÜV Nederland. Zeker als we bij certificatie kijken. We werken daarom ook met veel onafhankelijke adviseurs samen. Ze hoeven niet bang te zijn dat een adviestak hun klanten afpikt. Kortom, die positie heeft ons veel gebracht in de markt.
Een tweede belangrijk element is onze pragmatische cultuur. We zijn redelijk informeel. Er is weinig afstand tussen management en medewerkers. Iedereen kan elkaar aanspreken en dat gebeurt ook regelmatig. We zijn geen formele organisatie met formele processen. Maar waar het om gaat, kwaliteit leveren, dat streven we op het hoogste niveau na. Oftewel een pragmatische insteek zonder kwaliteit teniet te doen.
De inhoud van onze diensten moet gewoon goed zijn. In het proces kun je flexibel en pragmatisch zijn. Dat is ook belangrijk richting onze klanten. Interessant voorbeeld van een aantal jaar geleden, ik had toen een overleg met alle leidinggevenden en vroeg wat zijn onze succespunten. Met stip op één kwam klantgerichtheid. In de tweede ronde vroeg ik waarop we ons het meest moesten verbeteren. Ook daar kwam klantgerichtheid naar voren. Wel interessant om te horen dat we nog willen verbeteren op het gebied waar we het sterkst in zijn.
Wat ziet u zelf als uw grootste persoonlijke bijdrage aan 40 jaar TÜV Nederland? Waar bent u het meest trots op?
Als manager heb je eigenlijk maar één echt belangrijke taak en dat is de juiste mensen selecteren en die op de juiste plek zetten en op goede wijze laten ontwikkelen. Raar om te denken dat je alleswetend bent en overal over mee moet praten en keuzes moet maken. De juiste mensen op de juiste plek doen de juiste dingen. Dat is me in veel gevallen goed afgegaan. Keerzijde is wel dat ook mijn grootste fouten juist liggen op personeelsgebied. Verkeerde mensen op de verkeerde plek, daar leer je van.
Bescheiden?
TÜV Nederland is een mensenorganisatie, alleen kun je niks en je hebt elkaar heel hard nodig. Bescheidenheid past ook wel bij de bedrijfscultuur. Alles is een gezamenlijk succes. Er is niet één persoon verantwoordelijk voor het succes. Als je kijkt naar succesvolle afdelingen, zoals liften, en erover praat met teammanager Ruud - die de afdeling heeft opgebouwd - dan zal hij zeggen dat hij dolblij is dat hij zich niet meer met de backoffice hoeft te bemoeien en dat dit nu goed loopt. Je hoeft niet alles succesvol te kunnen doen. Het is goed je te realiseren dat sommige dingen niet bij je passen en dit aan andere over te laten. Daar word je zelf vrolijk van en je afdeling ook.
Welke ontwikkelingen ziet u voor TÜV in de komende jaren?
Op dit moment zie ik allemaal kansen om verder te groeien met bestaande en nieuwe activiteiten. Als we kijken naar ons portfolio met ideeën zie ik wel 50 ideeën voor nieuwe diensten en producten. Er ligt enorm veel potentieel. Dus ik voorzie dat we onze activiteiten nog meer gaan uitbreiden. En in de groei kunnen we weer andere mensen aannemen met andere kwaliteiten, wat ook voor bestaande medewerkers kansen biedt om door te groeien en te ontwikkelen. Ik zit te wachten op de dag dat een manager certificatie of inspectie overstapt naar de andere business unit. We kunnen veel van elkaar leren en ook nog meer samenwerken. Met name op de nieuwe thema’s, zoals cybersecurity en duurzaamheid. Met cybersecurity hebben we nu een business unit overstijgend team samengesteld. Dat is hopelijk ook de blauwdruk voor duurzaamheid. Om ook dat thema breder uit te rollen binnen de organisatie.
We zijn natuurlijk opgericht vanuit een maatschappelijke verantwoordelijkheid: om de maatschappij veiliger te maken. Dat geldt nog steeds. Organisaties beter te laten werken, kunnen vertrouwen op elkaar. Zowel cybersecurity als duurzaamheid passen daar prima in.
Oftewel eigenlijk zijn er teveel kansen en mogelijkheden, jammer dat we ze niet allemaal kunnen pakken.
Onderwerpen:
